„A változásokat nem lehet befolyásolni. A változásoknak azonban elé lehet menni.” Peter Drucker, vezetési tanácsadó
Ha ezt a gondolatot a munka jövőjére vetítjük, nyilvánvalóvá válik, hogy gyorsan kell cselekednünk, amennyiben a Z-generációval kapcsolatos munkaerő-kihívásoknak meg szeretnénk felelni.
A Z-generáció többsége még mindig tanul, de 10+ év múlva ezek a fiatalok – akik az internettel együtt nőttek fel, számos technológiát használnak és ismerik a közösségi médiát – már számottevő részét alkotják majd a munkaerőpiacnak.
És egy merőben más megközelítést igényelnek majd…
Mind a munkaadók, mind pedig a munkavállalók jelentős változásokat fognak tapasztalni, azonban azokat a tényezőket, trendeket is meg kell vizsgálni, amelyek évtizedek alatt szinte semmit sem változtak.
Például a nagy nemzetközi tanácsadó cégek Gallup, Deloitte, PwC) kutatásai rávilágítanak, hogy a munkavállalók 70-80%-a alulmotivált.
Ez azt jelenti, hogy a nagyvállalatoknál dolgozók csupán kb. 25%-a érzi úgy, hogy tehetségét nap mint nap használja.
Ha feltesszük a kérdést, melyek egy cég legfontosabb eszközei, tulajdonai, ezt a három kulcsterületet jelölhetjük meg:
- Adatai
- Vezetői
- Tehetséges, motivált munkavállalói
Ebben a világban az nyer, aki nyitott az újdonságokra, újat alkot, és ügyfeleivel együtt a dolgozóit is kiszolgálja, valamint képes az ő gondolkodásmódjukat és érzelmeiket is beépíteni a vállalati kultúrába.
„Nincs értelme okos embereket felvenni, ha aztán mi mondjuk meg nekik, hogy mit csináljanak. Mi pont azért alkalmazunk okos embereket, hogy ők mondják meg nekünk, mit csináljunk” Steve Jobs
Úgy tűnik, az Apple munkaerő-felvételi politikája ma is tükrözi az egykori elnök-vezérigazgató filozófiáját, méghozzá óriási sikerrel.
Ha megtaláljuk, magunkhoz vonzzuk és hűségessé tesszük a legtehetségesebb dolgozókat, az csodákat tehet a vállalattal. A tehetségek sikeres menedzselése elképesztő eredményeket produkálhat!
A kérdés továbbra is fennáll:
Hogyan tudom kihozni a legtöbbet az embereimből a jövőben?
Az új generációs munkaerő igényei
A demográfiai és egyéb munkaerő-piaci trendek radikális változásokon mennek keresztül, főleg annak köszönhetően, hogy a netizenek új generációja más igényekkel és elvárásokkal rendelkezik – nemcsak a munkával, hanem egész életvitelükkel kapcsolatban.
Egyszerűbben fogalmazva: a lehető legjobban élvezni akarják az életet, méghozzá a munkával együtt!
Ezért a vállalatoknak át kell alakítaniuk és meg kell újítaniuk a teljes HR-politikájukat és elvrendszerüket.
Nézzük, melyek azok a fő pontok, amelyekkel mindenképpen foglalkozni kell a közeljövőben.
Több szabadság a munkában
Miért kötnéd le magad egyetlen céghez, vagy választanád a napi bejárást az irodába, ha ezt nem is szeretnéd?
Manapság egyre többen választják a szabadúszó (freelancer) tevékenységet: az elemzők azt prognosztizálják, hogy egy évtizeden belül az USA-ban dolgozók többsége már szabadúszó lesz. És több mint valószínű, hogy ezt az irányt követi majd a globális trend is.
Emocionális motiváció – küldetés és vízió
Amint azt már említettük, a világban jelenleg komoly problémák vannak a motivációval kapcsolatban.
A legfőbb kihívás az, hogyan motiváljuk a munkavállalók új generációját hatékonyan, vagyis hogyan érjük el, hogy boldogok maradjanak a cégnél.
Az alkalmazottak értékeket és nem utasításokat akarnak követni.
Ezért egy egyszerű, de erőteljes vállalati küldetés a dolgozói motiváció szilárd alapjává válhat.
Amikor az USA egykori elnöke, John F. Kennedy a NASA Űrközpontban tett látogatást 1962-ben, megkérdezett egy takarítót a folyosón, hogy mit csinál. A takarító így felelt:
– Segítek, hogy embereket vigyünk fel a Holdra!
Egy másik történet az 1600-as évekből való, amikor a londoni Szent Pál-székesegyházat építették újjá. Egyik nap a főépítész, Sir Christopher Wren, megkérdezte az egyik kőművest, mit csinál, erre a munkás lelkesen válaszolt:
– Gyönyörű katedrálist építek, uram!
Ezekből az anekdotákból jól látszik, mennyire fontos lehet egy projekt vagy vállalat missziója a dolgozók számára.
Ha olyan embereket találunk, akik teljes mértékben egyetértenek, sőt azonosulnak is a céges küldetéssel és jövőre vonatkozó víziójával, hihetetlenül stabil munkaerő bázist építhetünk fel.
„Az győz, akinél a felettesek és az alárendeltek ugyanazt akarják.”
Szun-ce
Anyagi motiváció – tisztességes kompenzáció
A méltányos havi fizetés ma már korántsem elegendő ahhoz, hogy a dolgozók hosszabb távon elégedettek maradjanak.
Tisztességes részt szeretnének a növekedés miatt keletkező, gyarapodó bevételekből is.
A világon egyre több helyen találkozhatunk profitelosztó (profit sharing), illetve tulajdonrészt kínáló opciókkal, melyekkel már nemcsak a vezetők, hanem a beosztottak is élhetnek.
Azok az emberek, akik tisztában vannak kimagasló képességeikkel, egyre tisztességesebb értékelési és kompenzálási rendszert szeretnének.
Emiatt a teljesítmény és eredmény alapú profitelosztási modelleket jóval több szakember fogja igényelni a jövőben.
Ezenfelül a jövő alkalmazottai a következőket is elvárják majd:
- Nagyobb átláthatóság
- Több megosztott információ
- Szélesebb döntési jogkör
- Magasabb fokú egyéni felelősségvállalás
- Hatékonyság és fejlettebb időgazdálkodás
- A nők egyenlősége és elismertsége
Az előbb említett igények fényében a ma még meghatározó „vállalati katona” attitűd egyre inkább átalakul “társtulajdonos harcos” státusszá.
A szervezeteken belül egyszemélyes sejtek alakulnak ki: minden egyes dolgozó személyes célokat tűz ki maga elé, és alkalmazza saját marketingeszközeit, technológiai rendszereit, valamint cash-flow és jogi menedzselési módszereit.
Hogyan kell a cégeknek átalakítaniuk HR megközelítésüket a jövőben?
„A túlélés nem a legerősebb, de nem is a legintelligensebb fajnak adatik meg, hanem annak, amelyik leginkább képes alkalmazkodni a változásokhoz.”
Charles Darwin
Napnál is világosabb, hogy ha egy vállalat talpon akar maradni a jövőben, cégpolitikáját hozzá kell igazítania az éppen végbemenő, mind külső, mind belső változásokhoz.
Mivel az emberi erőforrási menedzsment a sikerhez vezető út egyik alapköve, nézzük meg, ebben a tekintetben melyek a legfontosabb, jövőre vonatkozó feladatok.
Vezetés
Először is, a cégvezetőknek tisztában kell lenniük vele, hogy a legtöbb esetben az alkalmazottak nem a vállalatot, hanem a főnökeiket hagyják ott.
A The New Protean Career Contract (2011) szerzői szerint a cégek nem fogják egyengetni alkalmazottaik karrierjét, de olyan lehetőségeket nyújtanak majd nekik, melyeknek köszönhetően fejleszthetik személyes identitásukat és könnyebben alkalmazkodhatnak a változásokhoz, így a dolgozók maguk építhetik ki saját szakmai fejlődésük útját.
Ehhez kapcsolódik, hogy ha meg akarjuk határozni egy jó vezető legértékesebb tulajdonságát, azt kell, hogy mondjuk, azok a legjobbak, akik segítenek embereiknek egyedi módon, tulajdonságaik függvényében sikeressé válni.
A vezetők három típusa:
- Rossz vezető: akit az emberek megvetnek.
- Jó vezető: akit az emberek dicsérnek.
- Tökéletes vezető: akinek tetteiről azt mondják az emberek: Mi magunk csináltuk!
Jeffrey Immelt, a GE korábbi vezérigazgatója azt vallotta, hogy idejének kb. 40%-át személyzeti dolgokkal töltötte, és így voltak, ill. vannak ezzel a cég csúcsvezetői is.
Ebből az látszik, hogy a dolgozók megérdemlik az odafigyelést, és ez a hozzáállás a munkáltató oldaláról is kiemelkedő eredményeket hoz.
Természetesen az alapoknak is rendben kell lenniük, úgy mint a világos, könnyen értelmezhető és elfogadható identitás és vízió, valamint a dolgozóknak nyújtott személyes ösztönzők széles spektruma.
Mindezek lehetővé teszik, hogy a dolgozók, akiket a megfelelő módon motiválunk, „megmászhassák azt a hegyet, melyről korábban azt gondolták, hogy túl magas”.
Új korszakba léptünk: eljött a swarm organization (raj, sokaság szervezet) ideje, amely meghaladja a hagyományos menedzsment és szervezeti megközelítéseket.
A swarm szerveződés lényege, hogy a tudás és döntéshozás java része a nagyobb tömeg (közösség) kezében van, amely egy közös cél érdekében dolgozik együtt.
Ezáltal a vezetők felelőssége jobban kiterjed a csapatokra és egyénekre.
Egy ilyen szervezetnél a vízió beteljesítése az első számú prioritás, és a pénzszerzés másodlagos fontosságú.
Kibontakozóban a HR új szerepe
A HR szerepe alapvető változásokon megy keresztül.
A vezető nagyvállalatok az emberi erőforrás menedzsmentet ma már a stratégiai menedzsment részének tekintik, tehát koránt sem egy „alsóbb szintű” tényező a döntéshozatali folyamatokban.
Kialakuló HR trendek:
- Számos HR vezető határozott időre vagy fix projektre keres jelölteket.
- Az érték alapú kiválasztás egyre magasabb prioritást élvez.
- Egyre kevésbé érvényes a következő kijelentés: „A legtöbbet azokon a területeken tudunk fejlődni, amelyekben a leggyengébbek vagyunk.”
- Szükség van a kommunikáció, a szóhasználat és a gondolkodásbeli beállítottság egységesítésére a szervezeten belül.
- A cégen belüli kutatás nagyobb teret kap. (A kutatás jelen pillanatban is óriási jeéentőséggel bír: a valaha létező összes tudós 90%-a ma is velünk él.)
- A munkavállalók vezetése és menedzselése folyamatosan át fog alakulni.
- Mivel a legritkább erőforrás ma már nem a pénz, hanem a képzelet, sokkal fontosabb az emberi tőke magunkhoz vonzása, mint a pénztőke megszerzése.
Mely tényezők számítanak majd leginkább a HR kiválasztásban?
- A munkavállaló legnagyobb komparatív előny és legkisebb komparatív hátrány
- Alkalmazkodó képességünk
- Vonzerőnk
- Fókuszunk
- Kitartásunk és elkötelezettségünk
- Mérhető outputunk
- Munkabéreink
A fejlődés kiemelt területei
Értékek és elvek
Mára a releváns tudás elvesztésének sebessége igen nagy mértéket öltött, ám ennek a problémának az elhárítása is hatékonyan elvégezhető.
Sokkal könnyebb megváltoztatni képességeinket és tudásbázisunkat, mint értékrendünket, éppen ezért kimelet fontosságot kap az értékközpontú menedzsment:
- A vállalatnak meg kell értenie és fel kell állítania saját értékrendjét.
- Tisztában kell lenni a vezetők és beosztottak értékeivel, értékrendszerével.
- Biztosítani kell a szervezeti és munkaerő értékek harmonizációját.
A cégeknek fel kell ismerniük, hogy nem birtokolhatják az embereiket, csupán kölcsönzik tőlük a tudást és képességeket.
Teljesítmény
Az elszámolhatóság és az adatok kezelése az értékteremtés teljes folyamatán keresztül alapvető fontosságú lesz.
A különböző feladatok és felelősségek kiszervezése nagyobb mértéket ölt majd, és csak a stratégiai kompetenciák esnek majd közvetlen irányítás alá.
A jobb teljesítmény és nagyobb hatékonyság a következő tényezők mentén alakul ki:
- Decentralizáció: a döntési folyamatok „lejjebb” zajlanak majd, nagyobb hatalmat adva a szervezeti hierarchia alsó felén lévő szakembereknek – a gyorsabb és kompetensebb döntések gyorsabb és kedvezőbb eredményeket hoznak
- Együttműködés: a vállalatoknak elő kell segíteniük a dolgozók közötti információáramlást és -megosztást, hiszen a tudásbázis effajta kiszélesítése jobb eredményeket produkál a nap végére
- Átláthatóság: egyre több alkalmazott várja el, hogy a szervezeten belüli folyamatok átláthatók legyenek, így a munka a kölcsönös tiszteletre és őszinteségre alapozódhat
- Eredményorientált megközelítés: a felesleges lépések, cselekvések és protokollok kiiktatása, valamint a legfrissebb és legrelevánsabb tudás alkalmazása kerül előtérbe; már nem az számít, hol vagy hogyan dolgozunk, csupán az, mennyire végezzük hatékonyan a munkánkat
A jövő cégei – a Semco és a Buffer példája
Semco
Egy cég, ahol nincsenek szabályok?
Egy cég, amely a bizalomra épül?
Egy cég, amely a bölcsességet keresi?
A jövő vállalata?
Nem: jó ideje már itt van velünk.
A Semco egy brazil üzleti vállalkozás, amely 4 millió dolláros bevételét 20 év alatt 160 millió dollárosra növelte Ricardo Semler vezetése alatt.
Vajon hogy csinálták?
Az emberekre és igényeikre összpontosítottak, valamint a kezükbe adták a hatalmat:
„Azt kérdeztük magunktól, hogyan gondoskodhatnánk az emberekről? Számunkra nem létezik más, csak az emberek.”
Ricardo Semler, egykori elnök-vezérigazgató
Néhány „vezetés nélküli” módszer:
- A dolgozók maguk határozzák meg fizetésüket a transzparens pénzügyi jelentések alapján
- Az alkalmazottak döntik el, mikor dolgoznak
- Nincs nyilvántartás a ledolgozott munkaórákról
- A legtöbb megbeszélésen önkéntes a részvétel
- Bármely két alkalmazott (a legelőször érkezők) csatlakozhatnak az igazgatótanácsi ülésekhez és ott szavazhatnak is (még a takarítók is)
- A vezetőket a csapatok választják
- A dolgozók dönthetik el, min szeretnének dolgozni
Ricardo Semler’s TED előadása itt nézhető meg.
Buffer
Az ismert közösségi média kezelési cég híres átláthatóságáról.
Nyilvánosan megosztják a fizetéseket, az árazást és számos más, hagyományosan bizalmas céges információt.
A transzparencia nagymértékben hozzájárul, hogy meghatározhassák azokat az irányelveket (nem pedig szabályokat!), melyek a cégen belüli helyes, elfogadható magatartást eredményezik.
Az átláthatóságon túl a Buffer alapítói felállítottak egy vállalati értéklistát is, néhány példa:
- Válaszd a pozitív hozzáállást és a boldogságot
- Koncentrálj saját fejlődésedre
- Mutass hálát
„Nem volt más választásunk: olyan hamar, ahogy csak lehetett, szavakba kellett foglalnunk az értékeinket. Miután ez megtörtént, a korábbi ad-hoc jelleggel változó, a sors szeszélyeitől függő szervezeti kultúránk egy csapásra a mi irányításunk alá került.”
Joel Gascoigne, elnök-vezérigazgató